管理培训：关苏哲14天决策特训营 高手如何做好业务决策？

本套课程关苏哲14天决策特训营，课程官方售价799元，由关苏哲老师主讲，共30节视频课程。

对于管理者而且每天都会遇到这样或者那也的问题，如果你想成为优秀的管理者就必须要学会在面对问题的时候做出正确的决策；优秀管理者都善于解决问题，而要解决问题，你必须要先发现问题而提问正是发现问题的钥匙；

为了让更多企业和个人了解决策系统化和结构化思考的重要性，并真正拥有这种能力，关苏哲和更新学堂联手推出这门赋能教练式管理，帮助提升企业关键决策成功率的《教练式领导力14天决策训练营》。

本套课程有效提问30讲，讲告诉大家如何提升企业关键决策成功率。

如果一个领导让团队自我管理，最终绩效是个人培训效果的40倍。

课程将从系统全面的决策六步法、五大高频提问场景、四大珍藏工具箱入手，结合多年来的的实践经验，助你找出高效的决策方案。

关苏哲简介：

新关点创始人，新零售新锐成长营总教练，伟事达私董会总裁教练，中欧商学院MBA。

课程目录：

00发刊词-你真的问对问题了吗？.mp4
01.通过提问成长-找回被扼杀的提问能力.mp4
02.提问的好处-沟通多用问号，少用句号.mp4
03.什么是好提问-提出好问题的3个锦囊.mp4
04.发现问题-出现了什么问题？.mp4
05.根问题界定-发现问题背后本质问题.mp4
06.根因确认-为什么会出现这个问题.mp4
07.策略制定-怎样可以解决这个问题？.mp4
08.策略评估-选择哪个方案？.mp4
09.落实行动-如何实施行动？.mp4
10.提问框架6步法案例.mp4
11.讲事实，先说清楚你的问题.mp4
12.打开问题的结-为什么这个问题这么重要？.mp4
13.不轻易问是不是-感悟开放式问题的魔力.mp4
14.5WHY追问法-找到问题源头处.mp4
15.问题爆炸法-4步提问催生高效会议.mp4
16.聚焦目标，4步提问帮助对方梳理目标.mp4
17.认清当下问题-4步提问帮助对方理清现状.mp4
18.开启思路-探索更多选择.mp4
19.谦逊探询，诚恳反馈-坦然面对上级的不一致意见.mp4
20.虚心求教-获得上级对你想法的支持.mp4
21.多问为什么-带着好奇心提升你的洞察力.mp4
22.如果……那会怎么样-激发你的想象力.mp4
23.创新提问-多问怎么样，让想法落地.mp4
24.少说多听-对话不是一个人的独角戏.mp4
25.欣赏式探询-聚焦对方优势而非挑战不足.mp4
26.亲和对话｜5种方法让沟通更深入，更有效.mp4
27.加餐工具1-私董会，1对1沟通7步法.mp4
28.加餐工具2-企业差异化竞争的5步提问框架.mp4
29.加餐工具3-高效团队塑造的6步提问法.mp4
30.加餐工具4-个人职场规划6层次提问法.mp4
第03期：管理者要成长遇到的最大挑战是什么？.mp4
第05期：业绩不佳，团队不力，如何从自身开始，主动破局？.mp4
第09期：管理者如何有效制定解决问题的方案？.mp4
第13期：管理者如何塑造高绩效团队.mp4

扩展阅读：

高手如何做好业务决策？

先思考几个问题：

Q1:销售团队、市场团队和客服团队，哪个是真正团队？为什么？

Q2:假设出现业绩或团队管理问题，如果你是CEO，最重要的事情是找到一个负责人，让这个人来改变目前的现状，这个想法你赞同吗？

Q3:目标和完成目标的方法，作为领导者，应该两个都给，还是都不给？如果只给一个，给哪个?两者都给、只给目标不给方法、不给目标只给方法、或两者都不给，这四种管理方式，哪一种最不可取？

Q4:如果公司交给你来管理，团队管理出现一堆问题，你会从何开始？

一、什么是真正的团队？

在一起的人不一定是团队，不在一起的人未必不是团队。

人群或小组英文是group，只是代表一群人而已，而不是team，不是一个真正团队。客服团队是各自打各自的电话，不需要相互协作，因此是一群人，而不是团队。

2015年，中国田径队获得了世界第二名的成绩。当时田径队有4个人，如果这4个人单独去跑100米，没有一个人可以挤进前5名，但是4个人加起来，获得了团体赛的第二名。

这就是所谓的强大的团队可以创造奇迹，即团队的总“业绩水平”大于所有团队成员的个人业绩之和，是1+1>2的效果。

从上述例子，我们知道，所谓团队，应该包括以下要素：

一群人。一个团队需要由一群人组成，至少三个人以上。

角色明确。团队成员的角色、职责都需要明确，大家知道自己在团队中能做、要做什么，团队中有谁，没有谁。

相互依赖。团队就是为了共同的目标，所以要互相协作，共同担责。

为产生了某些结果而彼此担责：“为产生了某些结果”实际上是指共同目标，而“彼此担责”是指岗位职责并没有规定，但是大家主动多做一点。

如果每个部门（人）都做一点，部门（人）就会有交集，这时就不会出现部门（人际）墙，出现推诿问题。

所以，糟糕的结果，往往不是团队成员的能力和素质差，而是流程设计不合理。

职场上常见的就是，同事给你发了一封邮件，因为你收到很多邮件，没有看到同事的这一封邮件，导致后续任务无法顺利开展，最后你责怪同事为何发送邮件之后没有提醒自己查阅。

但同事却认为“我只要发给你了邮件，你没看是你的事情，与我无关”。

这种行为就表现出来了“只在乎个人，不在乎团队”，没有形成合力的做法。

小结一下，一个真正的、好的团队，是由一群人组成的，他们的角色明确，并且互相依赖，为了共同的目标，彼此共同担责，并且工作成果可以被科学的评估。

不符合这些定义的，或缺少其中一个，都不能算真正的团队。

二、高效团队的3个衡量标准

1.出色的绩效

哈克曼（哈佛大学卡诺-莱伯社会和组织心理学教授）认为由外而内的视角才是衡量绩效的最重要的标准，完成上级的目标不代表就是完成了绩效，不能这样狭隘地看绩效。

他对绩效的定义是，绩效不是公司设定的年度目标和销售目标，而是客户的评价。

因此，衡量绩效工作的成果有三个标：工作质量、工作的数量和提供好成果的速度，最短的时间提供了最多的数量和最高的质量。

2.优秀的团队流程质量

流程可以提升团队成员之间的担责能力和协作能力。从定义上讲，流程是指如何一起完成一件事情，而不是每个人具体做什么。

好的团队流程，可保证团队成员能够一起共事，并且在结束的时候，绩效得以明显提升。

一流的流程加上二流的人才，与一流的人才加二流的流程相比，前者的绩效会更好。

3.团队成员满意度

团队成员满意度的标准，就是看成员在团队里能不能得到以下两样东西：

第一，在完成工作任务的同时不断提升工作能力；

第二，在公司是否有归属感，包括文化氛围是否融洽，同事之间是否可互相学习，互相启发，互相辅导。

大家在公司能够不断地获取新知识，新技能，不一定非要依赖外面的老师来讲课。

而是在整个合作过程中，大家越来越坚定自己的价值观，使得个人的价值观与公司的价值观匹配。

哈克曼大师认为这三个标准里，很多时候是绩效第一重要，因为没有绩效，公司入不敷出，比如没有钱做培训或发奖金，想给予员工福利，让员工能力提升，都不可能，员工很难有归属感。

因此，企业家要站在更高的角度，从不同的角度看同一个问题。

《系统之美》作者德内拉认为，企业是一个系统，系统包括3要件：要素、内在连接和功能目标，人才在要素里面，内在链接是指流程、激励、制度、文化等方面。

相对而言，目标第一重要，没有共同目标，团队有各自心思，一切免谈了。

内在连接第二重要，比如越是精英的团队越容易吵架，两个很厉害的人合作，因为谁也不服谁。

要素第三重要。比如企业的要素就是员工，也包括其他管理者。

这是系统思维。

仅仅依靠使命、培训、组织结构调整，或招募人才，都不可能让团队成功，因为这些不是系统思维。

这些年，我发现相当比例的领导者，一旦遇到业绩瓶颈，就认为是下属能力或态度有问题，就想立即换人，这种做法我一直不提倡。

中国式管理碰到问题不去改变内在连接，不改变目标，而是先改变要素，所以一旦业绩不好，马上想到改变员工。

但是，作为管理者应该去改变内在连接，统一目标。

虽然人才仅仅只是要素里面的一部分，但是人才一进来，他没有权力来制定公司的目标，选择用哪些人，不用哪些人，分配资源，改动组织架构，而这些都是CEO或高层领导的权力和职责。

我非常喜欢中国历史，管国家与管团队的逻辑是一样的，我们可以从中国历史的成败和历史人物的变迁，学习怎么去打造团队。

一开始项羽很强大，刘邦很弱小。

还有一个很奇怪的现象，被刘邦重用的韩信、陈平，都是项羽不要的人。

为什么同样一个人，一个老板认为是人才，另一个老板认为不是？

表面看是人才问题，本质是企业决策人或高管团队对团队塑造的认知系统思维有盲区。

不要仅仅靠一个人才就可以打造高效团队，就好比韩信没有被重要不是韩信的问题，是项羽的问题，自己不是伯乐，何谈你眼中是普通的马，还是千里马？

这时，在于自己怎么看，而不在于对方是不是人才，要客观地看，到底人才什么时候用，用到什么程度。

三、打造高效团队的6个条件

上方三角形是指，真正的团队、强有力的目标和合适的成员，这三个是团队成功的必要条件，缺少一个，团队都不可能成功。

下方三角形的三个角分别代表：支持的组织环境，团队教练和完善的结构，这个赋能条件。

中间是Process（过程），一个是团队的努力程度，一个整个团队成员的知识与技能的水平，第三个是策略即完成目标的方法水平。

领导人要重视过程管理，否则结果可能会跑偏，最终导致无法完成绩效。

6个条件是一套经过深入研究且得到充分验证的评估团队有效性的工具。它将天生的团队领导的智慧融入团队行为社会科学研究成果中。

它是由哈佛大学学者和工作人员理查德·哈克曼，露丝·瓦格曼，艾琳·雷曼博士研发所得。

他们研究得出的6个条件能够衡量80%的团队有效性。6个条件能让团队、团队领导人，以及团队引导者能够有效设计优秀团队、建立优秀团队和引导优秀团队。

团队管理者如果能成功创造、维持和巩固这些条件，团队就会有很好的表现。

创建一个真正的团队，明确合适的成员，确定好的方向目标，构建完善的团队结构，营造支持性的组织环境和专家指导，将对指导团队制定策略、行动、提升工作团队绩效有很大帮助。

6个条件的价值：

一，哈佛顶尖学者研究全球顶尖团队成果（RichardHackman,RuthWageman和ErinLehman）；

二，在世界不同领域不同团队不同组织级别超过1000个团队，研究中被验证有效；

三，《财富》500强企业、国际和政府性组织、非营利性机构、高等教育机构等顶级团队采用；

四，测量的6个条件汇总，可以预测80%的团队有效性；

五，指导团队的设计、启动和团队教练辅导。

1.真正的团队

团队的边界一定是清晰的。一个任务拿出来，决策者是谁需要明确。

当然，还有执行者、建议提出者、协作者等等。很多团队不是真正团队，因为角色边界不清晰，团队成员不知道自己在任务中需要做什么，而且有些团队总是换人处于动荡状态，这样也是很影响业绩。

2.强有力的目标

好的感染力的目标包括3点：激励挑战性、清晰度和重要性。

①挑战性任务

目标任务有挑战，不要太容易，也不要太难。

②意义重大

意义重大分为两点：第一是对公司意义重大，第二是对执行任务的个人意义重大。

使命愿景也分为两种：一种公司的使命愿景，一种个人的使命愿景，一个好的目标必须结合公司目标与个人目标。

太多的民营企业家，没有考虑到完成公司目标应该如何和员工的个人目标匹配起来。

③目标清晰度

很多公司为什么有策略分数不高，究其原因，是公司和高管团队各自目标不清晰，因为策略方法是为目标服务的，如果目标颗粒度太大，就会直接导致策略不落地，最终便不能完成目标。

比如，公司上市、做行业第一品牌、提升组织效率、完成公司指标，这些目标描述都是不清晰的，只能算是方向。

再讲细致一点，完成一个亿，也不是目标，这个仅仅是财务指标而已，很可能并没有细化考虑新产品的成功率、新客户、新渠道，线上会有什么里程碑的变化。

3.合适的成员

合适是指差异化的取长补短，差异化团队比同质化团队更容易创新。

合适团队也包括团队成员的知识技能水平，经过问卷测试，我们发现，目前不少民营企业的团队成员的技能和公司未来发展目标并不匹配。

4.团队结构

团队领导人应该关注的是团队结构的设计，而不是一个具体人才的招募。

团队结构包含三方面：

任务设计：指团队所执行的工作需由团队共同完成，并需要团队成员使用他们的判断力和经验；这个任务设计往往是民营企业的共同短板；

团队规模：团队人数的多少；

行为规范：哈克曼的观点是先不要盲目培训，而是先做行为规范，行为规范比盲目培训更能推动绩效。

因为没有行为规范，培训是没办法做下去的，我到企业做工作坊或高管圆桌会时，每次开会前要花时间提醒贴在墙上的行为规则，强调今天的会怎么开，规则是什么，谁违反我们大家就找谁。

5.支持性环境

环境就像是土壤，而人才是苗，苗没办法改变土壤，但土壤可以保证苗的成长。

土壤是公司的最高决策层的人在管理，如果没阳光，不浇水，土壤就是荒地，苗会枯掉，人才来了会走，如果决策层的人并没有给人才提供一个好的环境，人才是没办法成长的。

好的环境包括激励制度、奖惩制度、信息决策、培训和物质资源（人力、不错的办公条件，预算等）。

公司领导好比是园丁，人才是苗，先有园丁做好的土壤环境，苗才能成长。很多企业失败的原因,就是希望人才做职位上的事情，但是不给他职位应有的权力。

总之，很多时候，不是人才没有能力，是因为环境不行。

6.团队教练

中国大部分的教练都是个人教练，做一对一沟通，但哈克曼认为应该把更多的时间用在与团队沟通上，因为帮助团队的意义超过帮助个人的意义。

团队教练在中国是一个很大的市场，企业高管学习一些团队管理的技巧。即使教练离开这些公司，高管们也可以更好帮助各个部门，所以这一块市场才是有意义的

哈克曼的观点很简单，团队教练首先是帮助团队改进协作流程，其次是个人提升，不要把太多时间放在处理无意义的人际关系上，因为如果大家只重视关系，就不太重视目标和结果。

哈克曼的调研表明，如果一个领导让团队自我管理，最终绩效是个人培训效果的40倍。

所以，对领导人而言，重要的不是帮下属解决问题，更重要的是利用这次机会，提升下属以后自己就能解决问题的能力。

这样，以后他就能够学会自己去解决同样或更复杂的问题。这就是团队教练的意义。

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