管理之道:阿里巴巴管理三板斧

管理之道:阿里巴巴管理三板斧

管理者需要具备三项核心能力:眼界、胸怀、心力。关键是如何具备这三项能力?天猫智囊团负责人天机总结了管理的三板斧,目的是塑造一个内心强大、使命驱动的优秀管理者。

阿里巴巴的“管理三板斧”是阿里的所有管理者的必修课。

这里,就我知道的,把这套三板斧体系尽可能的还原出来,供大家参考。

计划分为三篇,分别是基层三板斧、中层三板斧、高层三板斧。

初级三板斧,Manager Skill(管理技能)。

中级三板斧,Manager Development(管理发展)。

高级三板斧,Leadership(领导力)。

也叫湖畔三板斧,分为“上三板”和“下三板”

“三板斧”背后逻辑

在阿里,“政委”相当于其他公司的“BP”,是人力和业务的沟通桥梁。这个名字来源于两部电视剧:《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时,才能和业务团队组好班子,打好战略。

管理之道:阿里巴巴管理三板斧

阿里对政委的要求是:

1.懂业务,理解业务逻辑,从业务视角看组织;

2.促人才,促进人才结构的升级和增值;

3.推文化,做好公司文化和价值观的传递和守护;

4.提效能,提高团队人效产出。

当团队迅速扩大,组织能力的成长跟不上业务发展时,如何做管理?团队成员变为管理者,岗位中最核心的事情是什么,如何快速上手?在个这过程中,阿里政委沉淀出“三板斧”的管理方法。

“三板斧”典故,相传源自程咬金,他在梦中遇到贵人,只学到了三招,三招说法很多,无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作,简单而实用,威力无比。

如今,三板斧的延伸含义是:解决问题的方法不需要太多,把最简单的招式练到极致,每一招都是绝招。

阿里三板斧背后的逻辑是:

1.聚焦,在管理中找到最核心、最重要的事,并能够达成结果;

2.落地,把事情落到可执行、可操作、可监控的层面。

组织的商业结构

组织的商业结构原点,可以用一个金字塔模型概括,自上而下的分别是:使命、愿景、价值观;战略与商务计划;培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。

化用孙子兵法中的“道、谋、断、人、阵、法”来解释。最上面是“道”,包括使命、愿景、价值观;下面是“谋”和“断”,包括战略、战术;最后是“人”、“阵”、“法”,也就是就是组织能力。

员工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解决人性的自私,用考核解决人性的懒惰,用晋升解决人性的虚荣,用激励解决人性的恐惧。

不同年龄层的员工所追求的内容是不同的,传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运用过程中,是同时存在,并可针对不同的员工需求而被应用的。

阿里巴巴管理总纲

阿里巴巴管理分为三大模块,分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作,推动任务的落地执行;中级管理者是资源的整合者,需要考虑多个模块如何组合,负责将公司的战略转化为执行层面;高级管理者需要建立完善的体系,定方向和做决断。

针对三个层级,阿里制定出管理九板斧:

腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果;

腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演;

头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。

1.腿部三板斧

腿好才能站得稳、踢得准、踢得狠。

①Hire & Fire(招聘与解雇)

招聘是管理者的事情

传统招人逻辑是,业务部门提出招聘需求给HR,HR根据需求寻找相应人员。那么,如果一个岗位一年都没招到合适的人,是谁的责任?很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求,提供了一个根本不存在的画像。而招不到人一定是业务部门最痛苦,那么,谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情,这背后并不是要让他自己去找简历,而是要反复与HR确定到底需要什么样的人,所描述的人才画像市场上存不存在,并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情

在阿里巴巴,同样也有严格的绩效考核制度,称之为“271”制度或“361”制度:所有的员工,每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估:20%超出期望,70%符合期望,10%低于期望。其中,这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的,而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈,刀要快

一个公司一般有两条线:业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔,可以给机会,但是如果给机会还改不了,就要fire。价值观不好,业绩好的叫野狗,野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理,如果没有开除过人,这个管理者基本上是不称职的;没有做过“271”考核,则不具备管理能力,但是一定要注意:不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度,现在改成“361”考核制度,其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

②Team Building(建团队)

工作中经常会遇到:优秀的业务的骨干不一定是优秀的业务管理者。管理是条“不归路”,每上一个台阶,要做的不是原有层级的提升,而是脱胎换骨。因此管理要学会断事用人,荣誉归团队、责任归自己。

在阿里有两套人才发展体系:一套是专家路线,即P序列的技术岗,程序员、工程师等某一个专业领域的人才;另一套是M路线,即管理者路线,从M1到M10。同时对应P级有一套管理层机制,P6=M1为主管、M2=P7为经理、M3=P8为资深经理……

相对应的M、P收入与地位一致。这就使如果一个M2被发现其实他并不适合做管理,被调到P7,没有人会认为他被降级,只会认为他调换了一个工作岗位而已。

另外要在用人的过程中养人,在养人的过程中用人。人才都是在实战中得来的,只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才,才具有真正的价值。

很多公司认为,今年业绩增长了百分之百,一年下来大家都很累了,明年希望歇一歇,明年增长10%就够了。但越是高速增长后,越要考虑怎样占领下一个制高点,我们称之为业务的推动。

③Get Result(拿结果)

丑话当先,No surprise

第一,当你要去做某些事情时,你要把规则告诉别人,丑话当先;第二,No surprise,即员工拿到自己考核结果,不是惊吓也不是惊喜。这就要求管理者要及时反馈,不能简单告诉他好与不好,更要告诉他,你的期望值是什么、他在团队中的位置、怎样做才能改变现有位置等等。

没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁

为什么要有过程、要有监管,因为只有有好的过程,这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲,拿结果是很重要的?对于基层管理者来讲,有一个很重要的能力:有可能我还不知道为什么要这么做,但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者是很重要的一点。如果在这个过程中,你突然能领悟到为什么要这么做了,那就证明你有往前走的能力或潜力了。

2.腰部三板斧

腰好,头脑才能清楚。

①懂战略:先懂Why,再说How

在腰部的时候,从做,到理解为什么要做?做这个对于公司的未来有什么作用?未来的价值是什么?要知其然,知其所以然。

②搭班子:资源的最佳配置者

做到企业中层时,开始接触到不同的部门,会涉及到许多平行部门,在这一过程中需要管理者眼光更加高远。许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失,一方面要听老板的话,一方面要再传递给一线,开始有隔层汇报。在这个过程中,如果没有自己的转化,就会完全变成一个传声筒的角色,失去自我的价值。

沟通是一个人的事情。作为中层管理者,对于上下级的要求与诉求,需要有你自己的消化和理解,用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力,所以要学会用能让对方理解的方式来传递。

③做导演:产品和服务的拥有者

从中层开始最容易犯的错误是离客户越来越远。在阿里,只有副总裁级别的人才有办公室,其他管理者都是和员工一起办公。这背后,一方面传递的是一种开放的文化,另一方面也是为了更好的接触客户。客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。

每个业务管理者都应该问自己三个问题:客户是谁?客户的价值是什么?这个客户为什么由你来服务?中层管理者要首先关注客户和产品,其次关注人效,即员工能为组织起到什么作用和结果。

3.头部三板斧

做决策要用脑,脑子要冷静。

①定战略

企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品,一般分为三大类:第一个是主营产品,就是能够保证你的企业有营收、能够活下去;第二个是战略业务,就是从未来看现在,看未来3到5年的发展趋势而制定的战略;第三个是种子业务,就是你也不知道未来的发展前景会不会看好,它可能会花掉你一小部分的钱,做一个种子。

好的战略一定是熬出来的,所以阿里有一句话:选择错误比不选择要来得更好。如果你做出了选择,跑一段时间后发现错误了,就及时停下来,有可以改正的空间,但如果犹豫不决,往往就会失去了先机。

②造土壤

透明的天,安全感的地,流动的海,氧气充足的森林,融洽有归属感的工作社区,是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括:公开透明的制度、稳步的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的链接。

③断事用人

做正确的事,而不只是正确地做事。找对人:知人善用,用人所长,用人要疑,疑人要用。在你用人的过程中,不能完全放手,需要进行一些监管或辅导。

在整个创业过程中,很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织,你的团队,你的公司有了一些好成绩之后,放一些好的信息出去,为未来的人才做一些储备。

中层能力三板斧

对于企业,最核心的驱动力往往是中层。管理者的三板斧力旨在塑造一个内心强大的、视人为人的、使命驱动的优秀中层管理者,通过组织和平台的力量,打造企业管理团队的梯度成长和发展基础,并在管理者的成长中,真正促进整个组织的成长。

主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。揪头发锻炼一个管理者的眼界,照镜子修炼一个管理者的胸怀,闻味道修行一个管理者的心力。这些方法的核心是让企业管理者具备管理力。

1.揪头发

揪头发是一种向上思考的思维模式,上一个台阶看问题。当两个部门间发生问题时,需要从上级的角度看问题,如果这个问题是由你的上级来处理,他会怎么做?与之对应的是下一个台阶看问题,当你出现了隔层管理时,你通过怎样的方式来了解下一级员工的工作?

在中层管理里面,我们采用一个标准:逐级分配任务,跨级了解情况。你要去了解你下属的工作情况,除了听他汇报以外,还要去听听他的下属是怎么来聊这个事的。同时对于下属的下属,应该腾出空间,去感知和观察他的状况而不是直接询问。这叫做:和你的下属谈谈工作,和你下属的下属谈谈生活。

①为什么要揪头发?

这是一种行为:像客户一样想问题、像老板一样想问题;给下属腾出空间;放弃小我。这是一种态度:不是尽力而为,而是全力以赴。这更是一种状态:不断超越自我,寻求突破。

许多员工工作时间长了以后,会进入到舒适圈,舒适圈外面是挑战圈,挑战圈外面是惶恐圈。一只脚在惶恐圈,大部分在挑战圈里的人,成长得更快。揪头发就是让你跳出舒适圈,跳到挑战圈里面去看事情。

②怎么揪头发?

自省:当我们走出舒适圈的时候,就要唤醒内心的危机感,痛苦时先想我哪里出问题了。当公司业务出现问题时,需要从三个视角去思考:第一个是老板视角,也就是你上级主管的视角;第二个是行业视角或者叫跨部门的视角;第三个是客户视角或者叫公司的视角;还有一个很重要的地方,是让中层管理者不断地去接触客户。

自揪:要像客户一样看,像老板一样思考。在见客户时,不仅是要见到,更重要的是要有场景地去见客户。

下属揪:留出舞台给你的下属、相信下属、有部分事情让下属共同参与决策。在管理上有一句话:管理不是你重视什么,员工就会去做什么;而是你检查什么,员工才会做什么。

2.照镜子

照镜子是修炼管理者的“胸怀”。通过观察团队和上下级来观察自己。

管理者是需要孤独的,因为要面对自我内心的强大;管理者需要是融入的,因为需要通过“上通下达”来推进企业与组织的发展。以自己为镜,做别人的镜子;以别人为镜,将自我完善。团队所有的状态就是你的镜子,你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避,你看到的问题其实就是你的问题,当你发现你对团队各种不满意时,你一定是这样子的。

①照自己

在业务很顺的时候,会容易掉以轻心。这时候,你应该回去听一听你下属对你的意见。无论团队说到你任何问题的时候,哪怕是团队对你的误解,你不能够解释,你只能够说收到,谢谢。这个时候,你才能获得真实的反应,而不是你想象中的完美形象。

②照下属

当你作为镜子的时候,你敢不敢给对方一个正面积极的反馈。你能不能做一名好的镜子,去塑造好这个团队?

比如说可以去让下属回答:你是怎样的上级?你和下属之间的关系是什么?你和下属之间处于什么样的状态?当给下属照镜子的时候,什么力量让他们认同你?什么力量会让他们反感你?很多员工进入公司,不是因为管理者的缘故,而是因为公司的平台,所以中层管理者需要主动让下属得到成长的机会。

③照上级

照上级,更多是基于信任,意愿,上级起到更主导的作用,建立一个氛围和基础。下属会更主动,准确表达自己对上级的感受,期待上级发生的一些转变,从而更能理解上级的思想、达成共识,上下之间形成一个更有效的团队。它的核心在于勇气,担当和坦荡。

3.闻味道

①为什么要闻味道?

第一找到志同道合的人,成就百年企业;第二构建健康、简明的组织氛围。

我们看到,组织越来越大了,伙伴之间不像以前那么信任了;我们不敢讲真话了;业绩的压力让很多人埋头在事情上面,认为文化建设是HR的事情;从第三方看,业绩好的团队,员工满意度并不高。这些都是企业很容易遇到的问题。

②什么是我们需要的味道?

纯正的梦想团队应该是以价值观为基础的,是乐观豁达,不计较得失,经得起历练,苦中又甜,简单、开放、快乐。

其中的本质在于:管理者以身作则。因为你在闻味道,团队也在闻你的味道。你检查什么味道,团队就会给你什么味道,这个味道就是你内心遵守的那份原则。大家一定要按照原则做,并且这些原则一定要讲100遍,做100遍。

③如何闻而知味?

关键在于四个字:望闻问切。望:看透表面见本质,眼神的交互;闻:感受,气场对不对;问:沟通,了解情况;切:以小见大,切中要害,追根究底。

不好的团队:气氛压抑、互相不说话,说话很轻,斤斤计较,老觉得自己吃亏,很多虚话、套话,拼命隐藏。好的团队:因为自信,所以开放。除了公司的一些战略机密外,任何事情都可以公开,只要敢于公开,就一定会公平、公正。

管理者要逐级分配任务,跨级了解情况。当自己已经闻不到味道时,就要去照镜子,让员工给自己照镜子。当员工都不愿意去反馈问题的时候,证明这个团队的问题已经比较严重了。

④如何闻而调味?

团队的味道是慢慢炖出来的,打造敢讲真话、敢犯错误的氛围。管理者要以身作则,你要什么味道,团队就给你什么味道。同时要走出去,闻别的团队的味道。你自己“闻”的好的东西,以10倍放大出去,会让团队受益很多。

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